聪明的管理者
来源：中国物流产品网
| 2011-04-13 10:58
——北京和众奥顺达物流有限公司副总经理武志坚谈提高物流公司运营效率的管理艺术
这是一个普通的周末。周六下午13:30分，北京和众奥顺达物流有限公司常务副总经理武志坚如往常一样出现在公司会议室。会议室中还有十来个其他的成员，他们来自公司各个不同部门。但是在此时此刻，他们同属于公司一个特殊的团队——改进小组。一些国际公司称这样的团队为BPR(Business Process Re-engineering)团队。周六开会，这是武志坚组建改进小组后特定的时间。因为作为服务企业的物流公司，平常工作日业务十分繁忙，要把所有部门的业务骨干聚集在一起，十分不易。而武志坚又强调，改进小组的工作，全体人员一定要同时参加，一个都不能少。
BPR带来的价值
什么是BPR？它带给像和众奥顺达这样的民营物流企业怎样的价值呢？
据武总介绍，业务流程重组(简称BPR）理论是当今企业和管理学界研究的热点。美国的一些大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车等为了发展壮大，纷纷推行BPR。实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
武志坚在就职和众奥顺达物流有限公司之前，曾在两家世界500强的公司任职，做物流和供应链的管理职位，对很多先进的管理理念和管理方法十分熟稔。他说：“其实对于很多企业，包括我们这些物流公司，先进的管理方法和理念已没有什么秘密可言。但是我把BPR引入和众奥顺达并且成功推行，这是我非常骄傲的。”
“但是我不会把这样一个有点洋味，带着洋码的东西直接抛给我的团队。这里就体现出管理所需要的技巧和艺术。如果我直接说BPR，我的团队可能不是那么容易理解，接受和执行中会有阻力。所以我给它起了一个通俗易懂的名字——改进小组。那么改进小组或者说BPR有什么特点呢？第一，BPR所有成员必须是各个部门的中层管理者。因为中层管理者非常熟悉各个部门的业务，了解各个部门的需求，他们都是各个部门的业务骨干。而且，中层有一个承上启下的作用，既了解高层的管理目标，又清楚基层操作中会遇到的问题。他们参与业务流程的改进工作，会提出很多有针对性的意见。第二个特点是，跨部门一个都不能少，任何一个部门都不能落下。因为各个部门由于工作性质不同，会产生利益的冲突点，而这些问题需要跨部门的合作才能够解决。”
武总为此给记者举了个例子，他说：“我刚刚来到和众的时候，碰到一些问题，这些问题是很多企业的通病，我在500强公司的时候遇到过同样的问题，问题的类型甚至都一模一样。当业务人员很艰难地开发来一个客户，交给运营部门运营后，市场部对运营部的运作不满意。市场人员抱怨说：‘我们辛辛苦苦开发来的客户，运营部做得乱七八糟，该给客户回复信息时不及时回复，该给客户适当宽松的时候不给客户方便，让客户投诉我们，这让我们市场部怎么开展工作呢？’而另一方面，运营部的同事也有自己的委屈：‘您瞧瞧市场部开发的这些破活儿，怎么干都没法干。价格压得那么低，我们的成本已经压到了最低，可是即使这样我们还在亏损运营中，更别提盈利了。’ 其实，面对这样的问题，由于各个部门所处位置不同，考虑的方向也是不同的。这就是BPR一定要跨部门合作，全面合作的原因。只有各个部门共同努力，才有可能消除这些问题。”
在BPR团队每周的议题中，上述问题都作为案例被反复讨论过。在讨论过程中，换位思考，头脑风暴和量化分析是必不可少的。更重要的是，解决问题的方法是经过所有成员的共同认可的。这样，类似上述的问题就越来越少了。
“BRP给我们的启示就是：运营效率的提高靠的是实干，分析和跨部门合作，同时不断总结经验教训，向平行部门学习，甚至向竞争对手学习，而不是单纯靠开发那些花哨的什么系统或什么技术。”武志坚这位有着500强工作经历的管理者，说的是非常质朴的语言，但却包含深刻的内涵。
巧妙推行KPI指标
为了提高物流中心运营的效率，推行KPI指标考核是必要的。但是如何能更好的推行KPI指标，如何能让全体员工都能接受这套考核体系，却是需要管理者的智慧。武志坚讲了这样一段故事。
在和众物流聘用武志坚之前，公司曾高薪聘用了一位台湾籍的非常有能力的供应链管理专家。这位专家来到和众后，开发了一整套KPI指标，几十条，并试图在管理中推行。虽然从高管到中层管理人员都觉得这套KPI指标很好，但是大家在运营管理中并不能一下适应，产生不自觉的抵触情绪，最终导致管理改革失败。
武志坚上任后，也要推进KPI。但是他不会一下子把管理强度提高那么多。他在和改进小组交流研究后，决定先落实两个指标：送货及时率和账实相符率。大家都非常认可，因为这两个指标对于物流公司的运作是最重要的。
客户对服务不满意，80%的原因是因为送货不及时。客户经常会问，怎么我的货总不能及时送到呢？有了送货及时率，就可以监控对客户的服务，也有了向客户解释的依据，这将大大提高客户的满意度。
另一个指标就是账户相符率，也就是账目要和仓库中实际的物资相符。这个问题看起来简单，其实没那么容易。因为一批货物会出现在三个账目中：第一是货物在仓库中的实际库存，我们称之为A；第二是在物流公司系统中的账目，我们称之为B；第三是在客户系统中的账目，我们称之为C。理想的状态应该是A=B=C。但是，由于操作时间差异等各种原因，例如月底出的货，实际操作已经完成，如果仓储中心把数据给信息部或物流公司把数据给客户晚了，都有可能造成这笔物资出现在下个月的账目中，这就造成了账目不符。这个问题如果不解决，会造成账目混乱，非常影响物流中心运营的效率和信誉。
由于这两个KPI的推行很受员工的欢迎，大家的积极性被调动起来，在经过一年努力后，这两个指标在运营中得到良好的、彻底的贯彻。一年以后，武总和大家探讨再增加一些工作中确实需要的KPI。这些指标需要改进小组去定。最后大家共同探讨确定后，总共制定了23条KPI。最终，一套完整的KPI体系在公司中建立起来并顺利推行下去。
更有针对性的管理组织架构
武总认为，物流中心运营效率的提升，其实是一个综合的管理问题，需要的是各个部门整体能力的提高。“我们公司的部门结构，除了所有公司都必须的几个部门，如人力资源、财务、采购、信息、安全质量管理部之外，还设有三个重要部门，就是：运营部、市场开发部和供应链管理部。”他告诉记者。
据悉，和众物流的业务主要包括汽车备件物流、家电物流和快消品物流，主要客户是厂家或商家。和众作为物流商，帮助客户把产品配送至他们的中转库或最终的销售终端。武总强调说：“物流中心的运营应该是整个供应链服务的一部分。一整套高效的供应链管理服务应该由几部分组成：高效的信息系统，包括TMS、WMS、GPS系统等；基础的物流服务包括仓储和配送运输。
“由于各个部门的业务或工作性质不同，对人员的要求、业务素质能力、甚至团队的文化也是不同的。所以，合理的部门划分是十分必要的。以我们市场开发部、运营部和供应链管理部为例，市场开发部的任务是要让市场认识我们的服务，认识我们的品牌，所以这个部门要勇于开拓。这个部门的工作人员要有狼一样的精神，也就是要像狼一样有进取心、忍耐力和团队合作精神。而运营部门的任务是为客户提供优质的服务，所以这个部门要精于品牌。这个部门的工作人员要有牛一样的精神，也就是要像牛一样勤勤恳恳、任劳任怨地去工作和奉献。 供应链管理部的工作是规划和控制整体供应链的开发和管理。这个部门要智于创新，要能摆脱平常那种重复的运作模式。我希望这个部门的工作人员要像狐狸一样有智慧，既能够运筹帷幄，又懂得顺势而为。”
在竞合中提高运营效率
谈到物流公司的运作效率问题，武总还特意强调了公司定位的问题和市场环境的问题。他认为：一个企业要想高效的运作，需要一个良好的市场环境，而每个公司对自己的清晰准确定位，是营造一个良好市场环境的关键。
“我们要集中自己的优势资源服务于自己的优势领域”，他强调：“良性的市场竞争，商业对手之间应该是竞争与合作的关系。不管是市内配送还是长途运输，我们都要把运力投入到我们最有管理优势的项目和线路中，通过管理提高效率，通过管理要效益。而不是盲目地去竞争，去打价格战。如果是那样，不仅效益会大打折扣，也不能保证为客户提供优质的服务。例如现在最热的电子商务领域，我们就在考虑怎么把我们的物流运营能力和电子商务对接，这样就能发挥我们的优势，发挥我们物流系统的能力，从而推动电子商务的均衡发展。”
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