电子商务物流中心如何实现高效运营
来源：中国物流产品网
| 2011-04-13 10:52
——访五洲在线电子商务（北京）有限公司副总裁杨海明
五洲在线成立于2007年，以电子商务服务为核心业务，专注于为传统企业做电子商务系统和仓储物流运营，可以说是“聚焦于仓储物流的电子商务外包商”。
自2008年以来，随着电子商务发展又一个高潮的到来，越来越多的传统企业开始发展电子商务业务。但是，传统品牌商如何利用好电子商务这个新渠道发展业务，却是一个复杂的系统工程。传统企业发展电子商务业务，需要做好从前期规划、网络平台搭建到运营、推广、物流配送、财务结算、客户服务等一系列工作。五洲在线发现，在这一整条价值链中，占据核心价值的是后台供应链的管理，其中，进入门槛最高且眼下最为薄弱的便是物流配送及仓储环节。
五洲在线切入到电子商务物流运营环节，通过为传统品牌商提供代运营服务，开拓出一种B2B2C电子商务运营的新模式，在传统品牌企业与淘宝平台之间架设了一座“无缝隙”的桥梁。
五洲在线认为：“随着电子商务的发展继续向前推进，像五洲这样模块化地聚焦于价值链某一特定环节的服务商会越来越有价值。”该公司自2008~2009年进入了高速发展的阶段，每个月交易额就超过百万元，2010年上半年每个月交易额则超过1200万元，预计2011年月交易额将达到6000万元以上。五洲在线为一个品牌企业运营电子商务的全套流程、技术和经验能够几乎无成本地复制嫁接到相类似的其他品牌企业。这家诞生不到两年的公司已经为超过20家国内一线品牌提供电子商务服务，有越来越多的品牌商在进军电子商务领域时需要他们的专业能力。
记者：在您看来，品牌商传统的物流中心和现在电子商务公司的物流中心有哪些区别？在电子商务这个新的商业形态下，传统的物流中心运营将面临怎样的挑战？
杨海明：品牌商传统的物流中心与专业的电子商务公司运营的物流中心的区别，也正是传统物流中心在面对电子商务这种新的商业模式和商业渠道时面临挑战的地方。事实上，适合于电子商务的仓储及物流配送与传统仓储物流行业有着截然不同、且更为严格的要求。
首先，传统物流中心的拣选配送模式满足不了电子商务的需求。传统B2B物流的模式是整箱入库后再出库，可能只需拆分成5~10个包裹，拆零拣选的数量不是很大。而B2C电子商务要求的是完全的拆零拣选，同样的出库量却可能是拆分成100个甚至500个包裹，工作难度大大提高。
其次，传统物流中心是批发式、堆栈式的仓储管理；电子商务需要精确的货架式库存管理，这个改变的难度相当大。五洲的很多客户一开始做电子商务的时候，都尝试自己做整个物流环节的运营，但是后来却发现，自有物流中心的系统和运营能力根本无法应付电子商务业务的快速增长。最后只好选择了五洲这样专业的公司，作为物流环节的补充，或者完全代运营物流环节。
最后，传统物流中心要支持电子商务业务还有一个成本问题。五洲做过这样的计算，一个电子商务公司的日销量为100个订单时，所需的人员规模为50人，租金、市场投放等固定成本为20万元/月，仓储、IT等资产投入在20万左右，单个订单成本为20元；当销量达到500单/日时，需要人员规模为150人，固定成本100万元/月，资产投入200万元，平均成本为15元/单；日销量3000单/日时，需要人员规模为500人，固定成本400万元/月，资产投入500万元，平均成本10元/单；日销量为10000单/日时，需要人员规模为1000人，固定成本8000万元/月，资产投入2亿元，平均成本为7元/单。按照这一估算，那么可能只有极少数的企业能够在现阶段做好“坚持到最后”的心理以及准备。所以，五洲在线在提供物流环节服务的同时，还为传统企业提供了非常重要的“战略缓冲带”，使企业有足够的准备来进行判断：在电子商务的产业链条中，自己是需要直接切入零售环节，还是在其中某一个部分形成优势。
记者：电子商务物流中心的运营管理涉及哪些方面的内容？
杨海明：电子商务的物流中心主要有仓储运营和供应链优化两个职能。
仓储运营涉及到仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等。
供应链优化包括从采购、产品入库、产品销售、订单配送，到用户收到产品的供应链过程中的优化，应尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期（订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用率。
所有这些工作职能都要依托物流中心强大的信息系统。我们物流中心的信息系统主要包括4个部分：供应链管理系统(SCM)、仓库管理系统(WMS)、快递管理系统(EMS)、订单管理系统(OMS)。所有的商品在系统中都有一个流转的节点。整个流程全部实现了条码扫描，这样就能监控货物运营的效率。
记者：用哪些绩效指标来考核物流中心的营运效率与效果？如何认定一个物流中心的运转是高效的？
杨海明：对物流中心运营的考核主要包括以下几个指标：入库上架及时率、库存准确率、订单出库及时率、配送的及时率、错漏发比例、妥投率、顾客满意度服务等。
而一个物流中心运转是否高效的判断依据主要是顾客满意度。在电子商务领域，目前大家竞争的主要是到货及时率和出库准确率。例如京东提出的“211”服务和凡客提出限时达，都是就投递时间对客户的一个承诺。
因此，我认为，考核物流中心最重要的是看物流中心面对突发需求时的应急能力，比如“十一”大规模促销的时候，能否及时处理订单并出库配送。在市场竞争非常激烈的今天，在大型促销的时候，如果物流体系不能给予足够的支撑，对品牌的伤害是非常大的。
记者：如何设计规划物流中心的作业流程？在物流中心的实际运营中，如何合理安排物流动线？
杨海明：对于物流中心作业流程和动线的设计，要从三个角度来考虑：
第一，从顾客需求角度考虑。
第二，从供应链角度考虑，整合上下游，包括供应商供货交接、快递取货交接等环节，通过整个流程的优化，达到快速出货、送货的目的。
第三，从物流中心运作角度（仓库运作本身）来考虑。每个仓库并没有统一的标准，但理念与追求都是相同的。以我们的北京仓库为例，其动线是按照4个S嵌套来设计的。因为S形对拣选员来说是效率最高的路线。在这个仓库中，入口和出口在一侧，拣选员每次作业起点也是终点，这样，每次作业不会走重复的路线，是最省力的路线。货架的码放，按照牌号左单右双，保证拣货员走的也是S形。每个货架由于是多层的，货位号也是从上到下S形排列，这样不仅保证拣货员走的路线是最经济的，视线搜寻的线路也是最经济的。
记者：如何评估物流中心的管理水平？怎样控制物流中心的库存？如何进行储位优化？
杨海明：物流中心的管理水平主要体现在加急处理、波峰订单处理时的KPI变化程度等方面。
如何做好物流中心的库存管理和储位优化呢？我们的做法是根据供应商的来货量和销售量综合考虑，经过计算，然后推荐一个合适的货位。但这个货位不是固定的，而是随时调整的。销售量大的货物，会放在货架的黄金位置，以利于拣货员拣货。而滞销的产品会放在例如货架最下层或最上层。通过这样的方法，使得货物能够存放在最佳的位置。我们有一个简单的公式：前台展示+订单分析+销售预估=储位优化。
而做好订单管理，要制定好合理的订单分配逻辑，做好订单的跟踪和分析工作，并根据各种外在因素的变化做好动态调整。配送管理主要看快递公司的运作水平。全国分为三级城市进行管理。如果一些快递公司在某个地区运作不好，我们会及时更换，动态调整。这就需要对各个公司都比较了解。
当大量的订单超过我们的处理能力时，我们会有几种应急处理方法，例如在周五时，我们的系统就不会处理单位订货的订单。因为即使生产出来，周末大家都休息，单位没有人收货。此外，优先处理新客户、大城市客户的订单。因为可能他们等待的时间更短，耐心更少。
记者：电子商务物流中心对物流设备和技术有哪些需求？
杨海明：目前，我们的一些新项目有可能要使用一些半自动化设备，比如传送带。现在我们拣选员大概75%的时间是在走路，而不是拣选。增加传送带设备后，把拣选员固定在一个小的区域，用传送带代替其走路，这就提高了拣选效率。
上马什么设备、使用什么技术，与物流成本和货品属性有着密切关系。一是要保证物流中心运营的盈利水平，例如医药和烟草行业的物流中心，设备比较先进，因为他们的毛利比较高，或者有相关的进入“门槛”。另外还和货物的规格有关。例如药品、烟草、图书都是标准品，相对比较适合使用自动化设备。而服装的规格还不是标准化的，使用更多的先进的设备还不太适用。但是随着人工成本越来越高，物流中心的规模越来越大，SKU越来越多，使用先进设备是大势所趋。但总体上说，新的设备和系统必须要适应行业物流和电子商务物流特点。
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