“我们迄今为止做得出色，最重要的原因在于成功地实现了本地化。” 上海冈村家具物流设备有限公司董事总经理张国民先生从十年前便带领日本冈村制作所中国团队开拓中国物流市场，及至今日，成绩斐然，所做项目总共已有20多个。作为一家日资的物流系统集成商与设备供应商，张国民认为其独到的经验便在于服务、设备、做事方式等方面尽量本地化。

    日本株式会社冈村制作所成立于1945年，是一家以先进技术为主导的生产性集团公司，也是日本第一大家具生产企业，下设物流部等五大事业部，业务涉及家具、教育、金融、IT、医疗、科研、军事、物流、航空航天等各个行业。自成立以来，冈村不断追求物流合理化发展，以先进技术开发各种物流设备，能够为客户提供从现状调查分析、系统设计、设备制造，到施工、调试、售后服务的整体解决方案。

    上海冈村家具物流设备有限公司是株式会社冈村制作所在中国的子公司，2000年3月正式成立。主要提供自动化立体仓库、输送机、物流仓储软件、自动控制系统等产品及其服务。

    冈村在中国市场受到同业认可，关键在于上海冈村做得不错，你认为最重要的原因是什么？作为一家外资物流企业，最适合的发展策略又是什么？

    张国民：我们公司成立于2000年，其实早在1998年，冈村已经进入中国。到现在我仍然记得，当时物流在中国还是一个很新鲜的事物，大家都不是太了解。我们并没有一开始就做项目、卖设备，而是做了很多物流培训研讨会，向客户群介绍物流理念和操作模式，在讲解案例的同时也就介绍了冈村。这可以算作我们初进入中国的一种市场策略。当时做了很多这种市场活动，客户包括上海农工商超市、华联超市，还有那时候才起步的深圳华为等众多公司我们都去做过物流培训。

    做了一段时间培训活动后，我们开始接触具体项目。1999年接触到西安利君制药，2000年也是中国公司成立的时候，正式开始做西安利君制药物流中心的项目。它算我们在中国的第一个物流项目，从那开始，直到现在，我们累计已经做了20多个项目。

    我认为我们取得的最大成绩便是短短几年中，已经做了20多个项目，这在国内同级别的公司里可算很出众。之所以出众，最重要的原因就在于我们成功地实现了本地化。从第一个项目开始，我们就很注重本地化。举一个小细节为例，当时我们的设备全是从日本进口，在很多进口设备的操作台面上或者引擎上的说明文字不是英文就是日文，为了怕客户使用时看不懂说明引起不便，我们将所有的说明文字一律翻译为中文。项目的施工安装以及后续的维护，我们都使用国内资源。在我看来，什么都依靠日本总部会很麻烦。虽然第一个项目的设备全是从日本进口，但是后来我们尽量加大国产设备的应用，到现在，所做项目的设备里基本上一半来自日本，一半国产。从日本进口的主要是核心精密设备，这类设备目前国内还难以制造，其余的周边设备我们基本都从国内采购。

    本地化是公司发展最重要的策略。设备本地化，服务也要本地化。如果在国内可以解决的事情，就不要什么都从国外来。这其中，软件系统不但要本地化，更要自己掌握。因为软件控制整个物流系统，和设备的运转密切相关，我认为这是系统的命脉所在。以前我们采用国内合作伙伴的软件，3年前成立了软件部，现在做得还不错。在同级别的外资企业中目前只有我们有独立的软件部，其他企业可能也在筹建软件部，但这不是一朝一夕的事。

    在做事方式上我们也尽量适合中国的特点。外资企业很较真，在中国市场上也是一样。一个项目出现问题了，他们通常在解决问题前非要先辨明是谁的责任。我们不同，会先解决问题，再来辨明责任。比如说某企业物流中心的系统出现故障，其实是当地仓库的员工好奇误操作造成的，我们也会先维修好，解决故障后再跟客户说明这是你们的原因造成的。在这种包容的交往中，我们和客户建立了很好的人情关系，已有的客户会想尽办法给我们介绍很多新机会、新客户，我们因此获得的市场机会相比争辩责任与讨要维修费用，价值大得多。在情与法中，中国社会还是很讲究人情关系，所以，我们的经验是不要为一些小事非要和客户争执是非对错，弄得面红耳赤。

    请谈一谈上海冈村的定位以及以后的发展方向。

    张国民：我们的定位是物流系统集成商，从以前以设备供应为主转向以系统集成为主。其实我们一直在做系统设计规划，只是刚开始没有收费，主要是通过向客户卖设备赚钱，现在我们做系统设计规划也收费。这也有保护我们的知识产权的目的在。因为现在很多企业的知识产权意识不太强，采用了我们所做的系统方案以后，随随便便又将它转给了其他企业。现在我们仍然供应设备，不过客户可以不采购我们的设备，但是设计规划必须是我们的。说到设备供应，有一点很遗憾，日本冈村制作所到现在为止在中国还没有工厂，尽管我们得到了日本方面很多的支持。

    对于采购设备，国内很多客户有一个认识误区，他们认为系统集成商很多设备也是在国内买的，干嘛不自己直接去买，而非要让集成商再赚一道，这样不是可以节省资金吗。然后货架让A做，托盘让B做，堆垛机让C做。这么做看似省了钱，但是在一套系统里各种设备总是相互关联影响的，客户自己并不了解这其中细致的关系，设备看着都是好的，但是放在一起搭配不和谐，最终运作起来不顺手很麻烦，出了问题也没法解决。这就好像住宅装修，现在都知道要交给一家公司做完，而不会铺地板一家，布线另一家。这样，出现状况才好控制，也好找人负责。系统集成的道理是一样的。考虑比较全面的客户，会找一家集成商统统做完所有事，不过很可惜，分开做的客户也很多。通过一段时间的运营，他们会发现有些事情操作不了，可能才会慢慢纠正观念。

    上海冈村的业务主要集中于哪些领域？下一步准备如何拓展？

    张国民：在中国我们最早开始于制药领域，第一个项目就是西安利君制药物流中心。接着在制药领域做了很多项目，包括哈尔滨三精制药物流中心、石家庄第四制药物流中心、石家庄维生制药物流中心等等。制药领域做扎实后，业务领域延伸至医药流通，做了九州通医药物流配送中心。在做医药行业的同时，我们也做了一些电子领域的项目，比如杭州华利生产物流、青岛晓星生产物流等等。在继续维持制药行业优势的同时，从2001年开始我们拓展零售行业。目前零售行业是我们最大的业务领域，我们做了杭州联华配送中心、上海联华配送中心、莲花便利配送中心、永乐家电等等项目。永乐家电物流配送中心大约在2007年底完工，听说这个项目作为上海目前最大的物流配送项目被上海档案局收录在案。机场项目我们也做，客户有东方航空虹桥机场、南方航空广州白云机场等等。

    虽然做了这么多项目，然而还是有遗憾，遗憾于我们没进入中国物流系统集成利润最大的行业——烟草行业。这并非能力的问题，而是因为先进入了其他行业，按照我们的策略，要站稳已有的行业再开拓新领域。所以，准确地说，只是阶段性地没进入，而进入只是时间早晚的问题。

    你认为作为一个外资品牌在中国市场上有哪些优势与劣势？

    张国民：外资企业在中国有自己的优势，即品牌容易被认可。这就比如有两个一模一样的杯子，一个标注美国制造，一个标注中国制造，就有人怎么看都觉得美国制造比中国制造质量好。形成这种态度的很大原因和中国的工业基础还相对薄弱有关。在世界工业发展史上，最早是德国制造质量差，后来他们变很好，接着是日本差，后来也变好了，中国当然也会摆脱劣质的印象，只是制造能力和工业基础相关，非朝夕之功。当然外资品牌也有劣势。最大的劣势在于设备本来的价格就昂贵，进入中国市场还要加上关税，因此价格竞争力不够。

    做了这么多年的物流项目，你对于中国的物流系统集成市场的发展有什么看法？

    张国民：经过这十余年的发展，在我看来，中国的物流仍然只能算作刚开始。虽然在中国貌似到处都在建物流中心，企业老板们也对物流想法多多，但是在很多老板的眼里，物流仍然只是一个辅助的部门。比如在零售业，很多人仍然以门店为核心而非物流，绝大多数的人认为物流就是仓库，真正实施物流想法的企业少之又少。我们这几家在中国做系统集成的企业，哪个客户要上项目，大家都知道，投标的时候总能碰面。这只能证明，在中国物流系统集成的项目还是少。相对照的是，领土比中国小得多的日本每年都有许多项目筹建，照理说，中国市场大得多，不应该如此。唯一的解释是中国目前的市场还在初步孕育期，虽然看着发展快，但很多人的物流概念还很陈旧。至少还要5到10年，中国物流才能兴盛，要达到高峰期，可能还得推后。在高峰到达前的这段时间里，正是爆发前的难挨时光，谁能活到最后，谁就笑到最后。剩者胜，扛不过去的就没戏。