虽然历史很短，但这家由一位年届不惑的女性创立的企业——大森塑胶在行业内的迅速发展有目共睹，其专注于塑料单元化器具领域的精神也令人佩服。

　　苏州大森塑胶工业有限公司是物流塑料单元化集装器具的专业制造商，拥有大、中、小系列注塑机30多台。产品涉及汽车、电子、机械制造、商业物流配送、图书音像配送、烟草配送等众多领域，可以提供研究开发、生产制造、产品储运、售后服务等完整的服务链。

　　半路创业

　　2002年是苏州大森塑胶工业有限公司正式诞生的年份，也是公司创始人常红的人生分界线，在此之前，她是一名纯粹的普通国企经理人，在此之后，她是物流装备行业中为数不多的巾帼企业家，而在以后的时间里，她更加意气风发，勇往直前。

　　大森塑胶于2002年1月注册成立公司。在此之前，常红一直在一家国有企业担任销售管理层，当时销售的产品中有一项跟现在的单元化产品器具相关。2002年从事多年销售工作的常红敏锐地捕捉到了塑料单元化器具的市场机会，但因为身处国有企业，管理机制不灵活，要想凭一己之力说服层层领导改变市场策略难度颇大，而不改变的话只能眼睁睁地看着机会流失。常红坦言，当时的心态很难受，“看不到就罢了，已经看到机会了，难道还要错过？”

　　性格决定命运，放弃终究不是常红的风格。她决定出来独自创业。这对于她来说，需要相当大的决心和魄力，因为此前那么多年常红都在这家国有企业工作，并且已经做到了管理层，最关键的是，她当时已经年过不惑之年，比不得年轻人，如果失败可以重来几次，很多亲戚朋友都不理解她的选择，纷纷劝她打消辞职创业的念头。而且，在此之前常红自己也从来没有动过一丝一毫创业的念头。然而最终她还是决定不能让自己以后怀有抱憾的心情，选择了辞职创业。在她眼里，创业已经成为她所认定的事情，既然认定了就必须要做。

　　从创业的第一天开始，常红就很清楚自己的目标，做物流行业里最专业的单元化器具生厂商。然而说着容易做起来难。回忆起创业初期的艰难，常红现在都觉得不可思议，当时自己怎么就能挺过来呢。那时她没有准备，没有资金，还背负着周围人的误会和非议，所有的不过是一腔热情，一股做高端产品的理念。常红和两三个同伴一起租了一套民居用做办公室，这就算正式创业了。

　　当时的大森没有资金，没有产品，没有市场，常红绞尽脑汁地想，跟别人卖同样产品，大森怎样才能脱颖而出。她想了一招，用自己多年来的行业经验为客户制作了一本精巧的采购手册，在这本小册子里把各种产品的性能、特点、用途等采购员想了解的信息都写进去，能够让一个不了解塑料器具的采购人员也能一看就明白。大森制作了一批这样的宣传手册在当年的物流展会上发放，据说因为没钱买展位，还是凑合在其他单位的展台上发放的。没想到这本小册子获得了超乎想象的成功。因为当时厂家的宣传页一般都是大大的插页，主要印着产品外观，突然间出现这么一本精致的内容丰富实用的小册子，一下子就吸引了众人的眼球。新鲜的营销方式被市场接受了。

　　打开市场后，紧接着就需要找来产品。那时大森没有自己的生产研发能力，都是采购其他厂家的产品按自己的营销思路销售，最多算是一家贸易公司。然而即使小小的一般贸易也足以难倒他们。当时大森的注册资金50万元都是借来的，留了30万元作为企业的流动资金，这30万元除去租赁办公用房、添置办公设施、印刷几千本宣传手册，以及其他等等杂事，账面上只剩下10来万元了。说实话，这10来万连做副生产用的模具都不够。常红认为考验自己的时刻到了，一方面要精挑细选产品，另一方面，靠着在行业内几十年的声誉，常红得到了同行伙伴的信任和支持，比如模具厂同意赊账给大森生产模具。同时在客户方面，常红没有照着其他同行的规矩让客户后付款，而是合同签订后立即让客户预付30%货款，以解决资金的燃眉之急。就靠着这一点一点的预付款，大森才将资金流动起来。

　　大概经过了一年多的时间，大森都在纯销售别家产品。不过大森一直关注着市场需求和产品结构的变化，创立一年以后，开始着手自己的产品研发。在同样的产品结构和尺寸下，大森开发了一些特色产品，比如专用于立体库的器具、专用于自动化流水线的器具。这时大森开发了自己产品的专用模具，并买来原材料，交给合作的加工商生产。大森终于有了自己的产品。到第二年，大森所销售产品中有30%~40%都是自家的。第三年比率上升到50%~60%。现在，大森销售的产品完全都是自己的产品。

　　正展拳脚

　　目前，大森的发展策略是抓两头，即产品研发和市场开发。据悉，大森现在的产品全都拥有自主知识产权。对于生产环节，大森采取的是和别的工厂合作进行OEM生产，而非自己建厂。常红解释，这是因为自建厂房购买设备一次性投入比较大，不是太合适，并且，现在社会上的生产资源比较多，很多工厂的生产并不饱满，大森完全可以把模具和原材料以及自己的材料配方交给那些生产不饱满的工厂来生产，在质量上严格把关。

　　在市场营销上，常红感触颇深，大森在这几年开拓市场的过程中也积累了不少经验和教训。比如在客户的选择上，大森成立初期，为了生存，没有选择客户的余地，只要客户打个电话来大森就供货，客户素质参差不齐，有很多个体户和小企业。一些不是很优质的客户表现出来的特征就是信用不好，大森成立以来的第一起诉讼就因此而起。时间大约在2003年底2004年初，一家名头听起来很大的客户拖欠了大森几十万元货款，大森不得不通过法律途径讨要，虽然胜诉并讨回部分货款，大森仍然损失了一部分货款。通过此事大森获得了深刻的教训，即考察客户时不要被其所称的各种关系资源所迷惑，还是要看公司的资金、技术等硬指标。

　　在大森这几年的发展过程中，不但产品不断更新，客户也在淘汰更新。据称迄今为止大森的客户已经淘汰过3、4轮了。

　　市场策略上，大森直接接触终端客户，尽量不经过经销商。常红认为，只有直接面对各家用户，才能真正将市场抓在自己手里。大森在2003年开始推出自己的产品后，2003年底2004年初开始大量招聘销售人才，组建自己的销售团队，摆脱了依靠经销商销售的局面，到2004年底大森自己做的终端客户数量多起来了。现在，大森的客户都是自己的销售团队开发的。

　　对于目前的市场环境，常红认为市场需求还是比较大，总体来讲处于上升阶段。很多客户逐渐对工厂管理的效率有所认识，对提升效率的工具——单元化器具的需求也在增长。此外，市场需求也在不断升级，以前用纸箱的企业现在替换为塑料箱了，以前随便用不标准的料箱的现在则使用标准料箱了。据了解，大森的销量基本上每年都以20%的速度在增加。目前，大森的客户主要集中于汽车行业，占到总量的50%以上。未来几年，除继续壮大汽车行业的业务外，医药物流配送系统、烟草物流系统、商业配送中心、图书物流系统等四大部分也将成为大森重点开发的领域。

　　瞄准高端

　　谈到行业和企业发展的制约因素，常红认为主要在于标准不统一与原材料涨价。

　　在欧美地区，单元化器具的尺寸即长度和宽度都是标准的，只是高度、款式与外观不一样。而国内单元化器具的尺寸很零乱。在产品的标准和规格不统一的情况下，制造厂家的模具开发成本大大增加，而客户的使用成本、运输成本也会提高。当前，整个行业都希望尽早实现标准化，不过这需要强有力的领导者比如政府相关部门推动才行。目前在行业内也有一些自然形成的标准化，这主要来自于强势的大型制造商的推动。目前物流单元器具循环系统推进比较好的领域是汽车制造（如通用、大众、丰田、本田、日产等），有能力直接要求所有的零部件供应商统一使用他们规定的标准料箱，其运用效果非常好。

　　就目前而言，塑料制品受到的最大影响就是原材料涨价，对此全行业都很头痛。据了解，2002年时原料才6000多元一吨，现在已经1.4万元一吨。短短几年，翻了一倍多。最夸张的时候，一周变一次价格。

　　为了削弱原材料价格上涨带来的不利影响，大森正在尝试从加工工艺抵消成本的影响。塑料制品传统的制造工艺都是注塑，目前，大森在做一些新的尝试改变传统工艺，比如在功能强度不变的条件下向产品里面充氮气、发泡等。这样产品质量要求不变，但重量变轻，成本降低。但是工艺的改变牵涉到制造设备、模具等相关部分都要改变，改变过程复杂，新工艺目前仍在摸索中。

　　即使行业内存在这些制约因素，大森仍然很坚定自己的定位——做最专业的中高端塑料器具生产研发企业。虽然大森现在还处于不断完善的过程，但发展目标早就默默向国际顶尖同行看齐了。