来源:运联智库 | 2021-08-30 16:02 | 作者:贾艺超

     成立 5 年,已经连续三年实现盈利。在今年运联研究院发布的《2021中国零担30强排行榜》中,中通快运以 40.5亿元的收入位列全网快运第六,以652万吨的年货运量排名第五,基本算是挤入快运第一梯队。

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  无论是中通快递,还是中通快运,业内更倾向于给其一个“追赶者”的定位。目前从规模的角度来看,中通快运在竞争进入白热化的快运市场拿到一张门票。如果把灯光聚焦到其增长速度上,中通快运更像一匹黑马,是一股可以冲击头部格局的力量。

  后发制人的中通快运,在过去的五年,做对了什么?下一个五年,又要长成什么样子?

  挤入一梯队,成功可以复制

  “2019年中通快运就开始盈利,今年我们盈利会超过 2 亿元。”中通快运董事长赖建法开门见山。在普遍难盈利的快运市场,能在短时间内做到规模、利润双增长,算是中通快运复制成功的一种标志。

  2016年8月26日,中通快运以“产品回归”为由头,跨界进军快运领域。其当时的理念是,“以快递的时效来做快运”。

  结合当时的起网背景来看,在网点有产品需求、电商越卖越大、“中国制造2025” 等多重因素下,快递对快运市场的渗透,看起来是一件自然而然的事情。而彼时,也正是快运市场模式创新的高发期,德邦、安能、百世快运、壹米滴答等快运网络,无论是从网络、规模、模式,还是从资金上,都正进行高强度的对抗。

  要从这样的头部格局中撕开一道口子,中通快运要做的除了加速,还是加速。

  快运领域有句话叫“无网络,不零担”。过去的网络起网节奏,基本是先打华东、华南产粮区,再打全国;而中通快运从布局开始便是全国网,仅用10个月的时间,就完成全国网络的搭建。这种创纪录的布网速度,得益于中通过去多年沉淀的快递网络,起网早期,两张网络的加盟商重合度高达90%。

  而在这个摸索的过程中,赖建法意识到:“快递和快运是两个概念,快运的服务需求要比快递更高。快递基本是电商件,快运则是市场、工厂件,服务对象、服务需求、服务标准都不一样。这种情况下,以快递的做法做快运显然是不适用的。”

  因此,中通快运成立一周年时,其就开始去“快递化”。如今,两张网络的加盟商重合度已经低于20%,而这种网络结构的优化,一定程度上也成为中通快运保持高增速的动力。

  2018年8月,短短两年时间后,中通快运就已实现单日货量破万吨,进入了“万吨俱乐部”。而在此之前,“万吨俱乐部”的成员百世快运用了5年、安能用了4年、壹米滴答用了3年才实现。

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中通快运董事长赖建法接受运联智库的采访

  截至今年8月,中通快运拥有服务网点16000余家,区县覆盖率达97%;日发货量突破31000吨,日发件量突破119万件;全国共开设分拨中心73个,面积超79万平方米;拥有3400余台干线运输车辆,干线运输路由1900余条,驾驶员超4800位,日运力达45000吨。

  持续冲击一梯队,这个规模或许还不够;但放到 5 年的维度来看,对一张新起网络而言,这已经算是一份不错的答卷。

  不做对标,坚持做自己

  一般来说,作为后入局者,对于企业的成长节奏,都会树一个对标对象。但赖建法表示:“我们不做对标,就坚持做自己。”

  以此来看,中通快运能持续保持高增速,某种程度上来讲,是因为其最初的前几年“做对了什么”——没有做布局节奏上的对标,而是花大心思进行核心能力的平移。

  尤其是在赖建法看来,快运盈利空间微弱,远没有快递的规模效应大,这意味着跨界快运是一场马拉松比赛,比拼的是“综合体质”。总结下来,可以将其归纳为几个核心能力:成本管控能力、利益分配机制和政策的公平性。

  1)成本管控能力。成本的概念是刻在中通骨子里的,而这也是其最后进入快递领域,却能够实现市场领先的核心之处。成本管控方面,中通快递的理念也同时体现在快运的运营中。

  重资产,重运营。加盟的核心就是解决转运,转就是场地,运就是车。而市面上这两种核心资产最大的问题,是价格高、利用率低。因此,无论是场地方面,还是车辆方面,中通集团都是下重注,做自营。

  “自建自营的情况下,我们可以根据不同的时间阶段、不同的需求对资产进行改变。租用资产是被动接受,自营则是根据需求做合理配置。比如2015年以前,运主要是以9.6米车型为主,我们场地的道路基本是20多米;2015年以后,车型扩大,库与库之间的距离从原来45米扩到60米,道路是35米,土地利用率非常高效。”赖建法分析道。

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  2)利益分配机制。作为跨界选手,尤其是起网的初期,中通快运最开始解决的一大问题,就是让管理团队静下心来做事。用赖建法的话来讲,就是要让团队“有目标,有信心”。

  因此,中通快运成立的早期,管理团队中的有能力者,都有一定的原始股权。同时,成立不到2年的时间,中通快运完成一轮由红杉中国、鼎晖、云锋三大投资机构与中通快递联投,总额超1亿美金的融资。对于中通快运而言,此轮融资对于振奋全网信心的意义,要远大于财务上的意义。

  3)政策的公平性。对于不同的平台而言,加盟商是这个平台的玩家,玩家的首要感觉一定是平台公不公平。所以对于平台而言,政策一定要公开、透明。而这种公平不是“相同”,因为产品不一样、市场环境不一样,所以一定要按市场去定价格、定政策。

  在赖建法看来:“公平是我们企业的定海神针。加盟商认为公平,他才会使劲去干;他认为不公平,就不再做业务了,而是去想怎么拿到更好的政策,会陷入内耗。”

  这样来看,这几种核心能力构建了中通快运高增长的基本盘。如今,站在一个新5 年的开端,中通快运如何看快运这个市场?接下来是什么样的战略打法?

  货量是基石,核心是服务

  随着快运市场头部集中度越来越高,玩家们也逐渐陷入价格战内卷。对于中通快运而言,这种价格战与高增速之间的平衡如何拿捏?

  赖建法的回应是:“对于快运企业而言,未来不仅看货量的增长,更多的是看利润、看服务。不管别人打不打价格战,我肯定不参与,就坚持做好自己。”

  从中通快运的“新五年计划”中,我们可以看到几个方向:

  1)投基建。物流是重资产行业,资本不是用来打价格战的,而是要用来投基础设施。而对基建的投资力度有一个前提,即成本管控能力。中通快运内部正在推进业、财、信(业务、财务、信息化)融合,量本利要做到日清月结,今天就要知道明天的成本。这样企业资产的管理运营效率才会更高,同时总部快运灵活调整政策,不至于被动接受价格战。

  2)提效率。自动化设备一定会在快运领域落地,但它不能解决100%的问题。据运联智库了解,目前,中通快运货物结构中,票均重量100kg左右,其中有20%左右为电商件。这种情况下,自动化设备会带来效率的大幅提升。

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  中通快运相关负责人举例道:“过去一辆17.5米的车,卸车要3个多小时,关键是卸完后分拣还要1-2小时。而通过自动化技术,不到一个小时就能完成卸车、分拣,效率改善明显。”

  预计,到明年,中通快运一半以上的分拨中心会配置自动化设备。

  3)做产品。前几年,头部快运企业的增速都到了瓶颈,大家开始将产品向左右两端的公斤段渗透,谋求货量增速和配置空间。而在中通快运看来,货量增速放缓是对的,接下来企业应该集中更多精力把服务做深、做透。

  基于此,中通快运今年推出了航空时效件、承诺服务的“放心寄”。而这种产品分层,赖建法认为至少要有三个条件:货量底盘、运营能力、服务质量的保障。

  相对而言,前两大问题容易解决。货量规模到5万吨/天的时候,线路基本可以点对点直发,网络的底盘就会变得足够扎实。对于加盟制网络而言,服务质量的问题是要直接面对的,客户的体验不好,其实是对加盟网点的不满。因此中通快运认为,加盟制网络做产品,要从加盟网点负责转变为总部负责。

  “客户离开你一定是因为服务,而不是价格。物流服务就是一场马拉松,比谁的耐力强,我们宁可货量少一点,服务一定要上去。”赖建法说道。

  总体来看,过去5年,中通快运在基础设施、货量规模、运营能力等方面打造了一张底盘,接下来其将如何冲击头部格局?我们拭目以待。


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