揭秘全球最大的餐饮B2B,美菜对标的Sysco 究竟长什么样?

2018-12-04 09:37

  近几年,随着资本的大量涌入,数量众多的创业者都盯上餐饮B2B这个体量巨大的赛道,但进坑的公司和资本会很快发现,这是一个深不可测的烧钱无底洞。在数量众多的参与者中,更是不乏海底捞、美菜、饿了么有菜等巨头的身影。

  那究竟如何才能成长为中国的Sysco呢?在回答这个问题之前,我们先来看一下Sysco的成长史,从中我们或许可以有迹可循。

  一、sysco是谁?

  Sysco成立于1969年,并于次年顺利上市,是一家为饭店、医院、学校和宾馆供应食品的跨国公司,总部位于美国德克萨斯州的休斯顿,2014年在福布斯世界五百强企业榜单上排名61位。这是一家跨国公司,除了美国外,在加拿大、爱尔兰和巴哈马均有业务。

  

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  2018财年净利润达14.3亿美元,公司为超过60万家餐厅、饭店、医院和学校等场所提供餐食服务。公司销售和配送的产品几乎涵盖所有食及原材料,包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果和净菜等。

  除了食品,Sysco还销售与之配套的食物容器及加工器材等。所有产品或是Sysco的自有品牌产品,或是其他公司的产品。

  Sysco通过自有品牌建设和兼并收购不断扩大规模,致力于成为一站式的食品供应商,年度销售额从最初的1.15亿到2018财年的587.27亿美元,从2010-2018财年的营业收入变化情况可以看出,Sysco主营业务稳定,营业收入逐年递增,增长率均为正值。

  目前大约有40万个客户,目前市值:239亿美元员,工人数45,000人,拥有21,279,000 平方英尺的DC面积; 车队车辆数为9,100 辆,其中92%自有。目前共40多万种产品,其中包括约40000种的Sysco品牌产品,即自有品牌占比约10%,每年运送130亿件食品和其他产品。

  根据美国农业部数据显示,2017年美国人外出就餐的比例首次突破50%,并且预计会持续增加;美国人在外就餐的比例增加,从宏观上促进了餐饮2B行业的繁荣,Sysco作为行业龙头,受益更加明显。美国食品供应市场分散,地域性明显,总价值达到2890亿美元。

  根据technomic的数据,2017年Sysco占据美国食品供应市场份额的16%,显著高于第二名和第三名,U.S.Foods和PFG的市场份额分别为8%和4%。

  

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  图片来源:前瞻经济学人APP

  在《财富》世界500强中的排名不断上升,2018年Sysco排名为174位。

  二、Sysco的发展史

  作为是全球最大的食品供应商,细看Sysco的发展历程,就是一部企业并购史。1969年,创始人John Baugh说服其他8个小的食品配送商将公司与John拥有的Zero Foods进行合并,成立了Sysco,以便能在所覆盖的区域内配送任何食品。1970年,Sysco登录纽交所,并于当年进行了第一次并购。

  (一)Sysco的并购史

  1976年收购Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc。

  1979年销售额超过10亿美金。

  整个80年代, Sysco继续收购,不同的是,其开始收购更大的公司,所服务的市场区域占全美国150个中的148个。其全国性市场和从事的相对抗跌的业务使其避免遭受80年代的危机。1989年销售额达到68.5亿美金。至80年代末,其已进行了43次并购,占8%市场。

  1981年成为美国最大的食品配送公司,ComptonFoods in Kansas City,购买肉类,并开始向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。

  1984年从Sara Lee购买了PYA Monarch旗下的三个公司。

  1988年以7.5亿美金收购了当时全美第三大食品配送商CFS Continental。

  整个90年代, Sysco更多收购,建立SYGMA,并采用fold-out折叠式扩张策略深挖市场,即在距离现有运营地较远的地方建立新的配送中心,从其他现有的地方调配人手,建立新的独立的运营中心以服务新市场。新的fold-outs的创建时间为每6个月。

  1991年创建SYGMA网络,专门服务于连锁饭店。

  1995年推出“折叠式”扩张策略。

  1997年SYGMA包含11个DC服务于37个州的顾客,贡献13亿美金收入。

  2000年至2010年, 收购继续进行,总并购已超过145个(截止2012年约157个)

  2000年收购Dallas的FreshPoint。

  2002年收购加拿大SercaFoodservice。

  2005年第一个区域重分配中心启用。

  

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  (二)并购区域和内容

  最开始的9家公司均分布在美国的农业大州,之后的并购围绕区域和品类两方面加强和扩张。

  

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  自有品牌产品占其总收入的46%,高于行业平均水平36%。

  Supreme Sysco,溢价和罕见的的产品,针对上层阶级的客户。

  Imperial Sysco,在选定的地区生产的高品质的产品。

  Cassic Sysco,优质的产品。

  Reliance Sysco,定位为中产阶层客户的经济型产品。

  Natural Sysco,新鲜、自然的产品。

  Serene Sysco,发泡胶产品事业部。

  虽然取得了市场规模第一的位置,但是这并不意味Sysco就没有竞争对手。相反,在过去其最大的对手就是农贸批发市场。农贸批发市场就是一个典型的非标商品撮合平台。

  听上去这是个低效的事情:农产品摆在批发市场卖,这得带来多高的损耗啊。那采购商为什么一定要去批发市场买,而不能长期锁定一些农场、合作社直接供应呢?因为农场和合作社由于种植时节、气候、病虫害等各种因素,无法保证长期稳定的供应质量和数量。

  每一批都可能不一样,甚至同一批的产品中的质量也不均匀。农贸批发市场集中了更多的卖方,让买方可以“眼见为实”,现场挑选,现款交易。看似这是个无解的难题,智能手机怎么能解决呢?观察海内外市场,我们发现答案不在“技术”,而在于“规模”。

  事实上,在互联网还不发达的年代,美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市;餐饮行业的采购,也已经抛弃了批发市场,主要依靠50家大型的“宽产品线” Food Service公司、16000家小型的“窄产品线” Food Service公司(平均每家服务40家餐馆)和一些Cash and Carry (仓储式超市)。

  “宽产品线”部分的市场集中度相当高,前三家(Sysco,USFood,PFGC)占了70%;老大Sysco比老二大两倍,比老三大三倍,而且规模效应很明显,宽产品线部分的EBITDA (7.2%)比第三名PFGC (2.8%)高了两倍多,单SKU创收、单客户价值、单仓库产能,都明显高于PFGC。

  此外,Sysco的迅速发展也离不开美国整体的经济环境和美国民众对收入的预期。

  在1970年的美国,美国人在外就餐的消费总额占到全部饮食花费总额的34% ,到了1989年,这个比例已经攀升到46% ,尽管家庭饮食花费占家庭所有花费的比例逐年降低,但是饮食花费每年都在升高。从1992年到2002年,在外就餐的消费比例增长了58% 。

  美国农业部USDA估计,到2020年这个比例依然会逐年增加。美国经济和社会的不断变化是引起增长的主要因素:家庭收入越来越高,更多的单人和空巢家庭。

  三、sysco模式在中国发展的困境与机遇

  在吃货聚集的中国,餐饮行业同样飞速发展,行业整体市场价值超过万亿水平。西式快餐经历了20多年在中国的地毯式高速发展后,进入平稳发展阶段,而连锁性的中式餐饮在近十年表现尤为突出,市场份额每年都在提高,其中中档餐厅发展最快,领跑公司包括海底捞、西贝和麻辣诱惑等。

  这些品牌餐饮企业对于消费者具有非常强的吸引力,同时,连锁化经营为公司带来规模经济优势,进而节约成本,而连锁经营模式的背后是强大的食品供应链支持体系。

  推动中国餐饮行业发展的一个重要动因是国内消费者最关注的食品安全问题。目前对于食材的采集和采购,仅有极少数的餐饮公司采用产地直采供应模式,大多数中小餐饮企业采用的还是传统的批发市场自采模式,尽管成本可控,但食品安全和品质保障问题仍然无法解决。

  由此看来,无论是规模性的连锁餐饮,还是本地的中小餐饮门店,他们似乎都非常需要像Sysco这样的第三方食品供应公司为其助力。

  然而,Sysco模式在中国发展仍面临很多问题:

  1.农产品交易诚信体系缺失,可能导致第三方供应商无法确保持续稳定的食品供应;

  2.餐饮企业期待的是一站式服务,然而不同于西式快餐,中式餐饮类型相当分散,对特定的食材选择和烹饪技术有更高的要求,第三方食品供应商可能很难提供一站式的产品服务;

  3.尽管连锁餐饮企业正在经历飞速发展阶段,地区性的本地中小餐饮门店仍然占据大多数市场份额。这些中小餐饮门店需求多种多样,且需求量不能达到一定规模级别,第三方供应商很难获得规模经济优势;

  4.整体来说,餐饮行业科学化管理水平较低,对技术和基础设施投资还处于初步阶段,同时缺少专业的管理人才,与第三方供应商的合作很可能存在障碍。

  但同时,问题的背后也往往隐藏着巨大的机遇:

  1.中国由于地理、政策等原因导致供给太分散太不稳定,流通环节缺乏规模化的土壤,几乎没有“宽线” Food Service公司。

  2.中国拥有世界领先的电子商务系统和环境。通过移动电子商务的形态,先解决需求端的“规模化”的问题,快速整合小餐厅的采购规模,进而从销地批发市场走向产地批发市场,再慢慢伸到源头。

  3.减少搬运次数,倒逼效率提升。巨大的采购规模,能够让流通企业获得更准确的上游的农产品产量、质量的信息,倒逼生产方做好产量预测和等级区分,从而增加供给的稳定性,同时减少货品摆卖和搬动次数。

  4.流通环节的整合,还能提高物流的效率,长期来看,还将推动冷链物流体系的建设,进一步提高流通效率。

  那Sysco的案例给国内的供应链企业带来了哪些启示和思考呢?

  1.服务的深度决定了B2B企业的效率,而实现深度服务的路径只能通过扎根区域或者收购区域性有竞争力的平台。在区域内,如果没有形成对市场绝对的控制力,盲目扩张、广撒网的发展方式行不通;

  2.服务的宽度决定了B2B企业的盈利能力,同时也有助于帮助企业打造一套全新的价值导向的价值链体系,进而增强用户的粘性;

  3.产、供、销一体化大势所趋。在品牌集中度较低的类目开发自有品牌商品,能够大大增强的平台的盈利能力;

  4.永远维持好充足的现金流,Sysco发展迅猛的原因一定程度上是因为其第二年就顺利进入了资本市场,得到了二级市场的资金补给。本质上来说,供应链的建设是一门需要耗费大量资金和较长周期的生意,是一场马拉松,而非百米冲刺;

  5.勤结点,广布网;小步试错,快速迭代。

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