盒马侯毅:盒马B2C(云超)实现盈利,要建立用户生活全场景渠道能力

2018-11-20 11:23

  11月16日,阿里巴巴集团和清华经管学院联合举办的2018双11“看中国”高端思想论坛在清华大学经管学院举行。盒马鲜生CEO侯毅发表了主题演讲,并与物美集团创始人、董事长张文中进行了现场对话环节。

  侯毅称,盒马的B2C业务(云超)是盈利的。未来零售的三个能力是渠道能力(流量)、商品能力、供应链能力。

  “5G的到来,零售业将会发生本质性的变化。如果一家公司不能用资本来支持技术的高速发展和全面转型,我很悲观。”‘

  “未来北京盒马要加强往菜场化发展。”

  “相信5年以后大部分的企业都不在舞台上。走全世界零售业的发展道路,被兼并重组。”

  以下内容根据侯毅口述整理:

  听了张老师(物美集团创始人、董事长张文中)的发言,压力巨大。

  物美走的相当前面。三年前我们刚刚开第一家店的时候,张董到我们店交流,看我们发展趋势。今天为止,所有传统零售在改革,我认为物美是走在最前面的,因为它自己有了一个APP,这是今天所有零售做新零售的区别,你有没有自己线上渠道,有没有线上线下一体化的会员,这是最核心的。

  还有大部分零售业借助外部平台等等,最后会员不是他自己的,流量不是他自己的,白忙活了。所以我们压力很大,来谈谈我们对未来零售的看法。

  从张总发言来讲,用互联网去改变我们实体零售企业,因为原来有这么多店在,它要去改变。而对盒马来讲从来没有店,今天第一次进店,用互联网重新建设一个新的零售体系,而不是去改造一个零售企业,我认为这是我们跟所有零售业最大的本质区别。

  阿里巴巴讲,怎么重新构建一个零售体系,这是我们今天要讲的。重新创造一个新的物种,重新再造零售企业,这是我们这边更要去考虑的,我们一直在想十年以后的零售业会是什么样子?这是今天我们要去想的。

  零售业本身就是买东西,买东西无外乎一个是你有最大的交易能力,你的流量最大。第一个流量怎么变成最大化,第二个你整个货的移动效率最大化,其实我们要解决这两个问题。

  今天构建零售业站在未来十余年角度看,我们未来做什么?今天阿里巴巴盒马所做的这一切,为了十年以后跟中国零售进行决胜,今天发言主要讲讲未来的思考。

  一、零售业三大核心能力

  (一)第一个是渠道能力

  渠道能力并不仅仅是线上,也不仅仅是线下。我们认为任何基础点都是一个渠道的能力,所以盒马不久的将来在很多地方可以买到盒马,而不仅仅在盒马的APP,也不仅仅在盒马的线下店。

  构建一个全生态的渠道能力是我们今天要去努力实现的。我们人一天24小时会在哪?平时要么上班,要么晚上在家,要么在路途中,要么逛逛商场,大部分人都在这四个点上度过,盒马针对这四个场景的渠道能力正在构建,有没有实体店我认为并不重要。

  我们在上海和北京推出了B2C这样一个模型,中国的B2C没有一家盈利的,但是盒马已经实现了。

  盒马APP远远超越大卖场,比他们商品多得多,品类宽得多,线上和线下有机整合以后我们发现其实零售业有没有门店,没有大家想的那么重要。门店对盒马来讲仅仅是一个展现,是一个互动体验的场所,一个前置仓。

  因为有了互联网,有了APP,其实你可以多种形式的销售方式。今天盒马APP里面我们有B2C盒马云超,也有吃好点,解决高档食材销售问题,他销售很小,我们可以用平台模式来支持。当你线上线下一体化这样一个新物种产生以后,你包含了传统电商所有方式,你包含了线下所有方式,变成一体化的商业模式。

  我们认为跟消费者各种点的接触,各种规模效率的接触,我们认为是重要的,在盒马APP里面我们也做了吃的社交,我们可以分享也可以交流,也可以点评等等。

  所有这一切回到零售业的本质,我们要建设零售的渠道能力,而渠道能力核心是流量,所以所有的盒马商业目标是为了流量而来,为了销售而来。只有把流量做到最大,我相信这个世界就是你的。因为今天的流量最大是谁?腾讯的微信,一小时天天打开无数次,电商流量最大的是阿里巴巴。

  生鲜我认为也具备这个能力。一日三餐每天都要吃,少不了。没有一个单品有生鲜这么强大的复购。零售业不变是渠道的能力跟流量的建设,所以这是盒马今天构建这个体系的核心,是我们流量能力。

  (二)第二个是商品能力

  中国零售落后世界十年以上,没有人同意我这个观点,但是我还是坚持。因为今天商品能力,我们自有品牌能力,我们商品研发能力,包括全球的采购能力等等我们都是存在巨大的挑战。这是盒马今天要去做的。所以我们第一时间实现了食品研发能力等等。

  (三)第三个是供应链的能力,讲货的移动效率

  我们也是在中国第一次建了物流、冷链物流,我们是希望对着全世界重要的原产地,来一套完整的体系支撑。

  中国零售业未来十年来看,我们比拼这三种能力,渠道能力、商品能力跟供应链能力。这块三个能力建设好,才能在中国占据巨大的市场地位。 不管是软件还是硬件都是我们自己做的。

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  二、新制造是用大数据引流,不是改造

  讲讲新制造,马老师(马云)提出新制造概念,新制造的核心不是用互联网去改造,而是用大数据来引流新制造,同时讲了最重要的服务业跟制造业完美融合。

  对我们零售业来讲,零售跟制造业跟农业完美融合,我们认为才是中国真正意义上供给侧改革,才是真正意义上带动中国零售的发展。

  因为你生产什么?生产多少,什么时候生产,大数据能告诉你。生产完以后,怎么卖掉,是零售业自己的事。

  所以今天这个新制造融为一体带动了整个交易体系的变革。今天只有制造业跟零售业两者成为一体的时候,我们认为零售业才能拿到最好的价格,最准的库存,最新鲜的商品,这两个之间我相信未来完全是纽带。

  我相信未来盒马会带动整个中国的农业整个生态体系快速发展,让农业变成真正意义上订单标准,变成标准化农业。

  这里面有三大核心:一个是大数据的采销,第二个所有的中间环节是没有的,第三个是最佳的供应链模式。

  所以盒马现在很多产品都是空运的,让水果成熟期接近自然成熟以后来销售,虽然价格会贵一点,但口味更好,这样的商品消费者更喜欢的。所以农业跟零售业一体化建设,我认为是中国农业的未来,也是中国做生鲜零售业的未来。

  科技为零售业带来了变化,零售业处于伟大变革时代。因为5G马上到来,5G的到来意味着传输速度跟运营商速度将不再会成为问题,所以当视觉系统代替眼睛,听觉代替了耳朵,人工智能代替了大脑,当你手脚被自动设备取代的时候,我认为未来的零售业将会发生本质性的变化。

  这一些科技的支撑现在感受到已经到来了。盒马开发了机器人餐厅、盒马开发了人工智能自动POS机。未来的世界一定是综合引领能力,因为我们互联网能力是全球最强的。

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  三、互动环节:

  (一)关于零售数字化

  侯毅:有钱有大平台,对于中小企业怎么办?两年前去想过,也努力了,去帮助别人去改造。新的时代到来,很多企业的新零售是完整的高技术驱动的零售企业,盒马有上千个技术it人员。

  传统零售企业变成IT企业,一定会成为巨大的挑战。相信5年以后大部分的企业都不在舞台上。走全世界零售业的发展道路,被兼并重组。我认为,未来一定是这个趋势,如果一家公司不能用资本来支持技术的高速发展和全面转型,我很悲观。

  (二)关于“鲶鱼”

  侯毅:我认同说我是零售业的“鲶鱼”。可能有些观点听上去不那么好听,但是是我的真实观点。

  企业的社会责任与企业经营行为定位要分开。物美定位大卖场,大卖场做“引流”,可以卖3毛8的大白菜。社会责任一定要去做,但企业一定要盈利。盒马今天定位的是消费升级下富裕起来的消费阶层。盒马是要满足消费者对生活品质提高的需求。

  (三)关于北京市场

  侯毅:开到北京1年半,一直没有做出一个很清晰的特点出来,不像上海那么清晰。在北京本土怎么接地气、接民生。北京超市是需要烟火气更重的,所以,未来北京盒马要加强往菜场化发展。

  北京市场和上海市场截然不同。相同点则是,未来北京市场盒马也会变成一个流量巨大的App,包括洗衣、美容美发服务、亲子等服务,打开盒马就能让你变得更方便,盒马在这方面还要更努力。

  (四)关于盒马

  侯毅:外界认为我是干物流的怎么去做了盒马做了生鲜零售,其实在此之前我们创业做老板做了10年,练就了商业的敏锐性,做生意的敏锐性。然后又在上海做连锁企业,做便利店。

  如果今天不具备生意的敏锐,盒马是不会成功的。正是三十多年的工作经验以后,有系统化的零售经验,能把所有的串起来。

  我对自己的总结是,人也不聪明,但是每个工作都是做到行业最好,零售业从商品、物流、供应链、营销、市场、技术到线上营销,基本我都懂。

  当我在2014年看到(生鲜机遇)——年轻时候的梦想(建立一个上市公司)重新在闪现时,所以就想着要不要再试一把。

  在2015年离开零售业以后创业盒马,这个过程也是面临巨大的挑战,经常碰到人问:你的团队跟着上吗?管理跟得上吗?老外是问你的梦想是什么?

  我认为,今天的快速、跑马圈地最重要,我们要用跑马圈地赢得时间,慢慢去建立团队、去提升管理。我们在2年半时间建立了盒马的品牌,团队天天像打了鸡血一样,愿意付出。团队都很辛苦。但是同时变得富有激情。

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