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医药物流中心全面升级的挑战与应对策略

2017/11/7 13:47:43来源:物流技术与应用作者:

  2016年以来,国家出台了一系列医改和药品监管新政,对医药流通行业的现有格局产生了极大影响,整合加速、集中度提升、龙头企业受益等行业发展趋势进一步凸显。

  医药商业企业作为医药产业链的中间环节,在为上游的医药生产企业和下游的医院、零售药店、患者等提供服务的同时,通过内部的精细化管理将成本费用率控制在合理范围内,以保证足够的利润空间。在行业变革的背景下,物流服务能力成为支撑医药流通企业创新业务模式、扩大市场份额的关键,加强物流中心建设、提升运营管理水平越来越受到关注。


  新一轮医药物流建设升级

  医药流通行业是一个深受政策影响的行业。2016年12月29日,商务部发布的《全国药品流通行业发展规划(2016-2020)》(简称《规划》)中指出,“十三五”时期是全面建成小康社会和落实“健康中国”战略目标的重要阶段,是实现医药卫生体制改革目标和药品流通行业转型发展的关键时期,药品流通行业发展面临新的机遇与挑战。

  面对行业结构不合理、流通现代化水平不高、行业服务能力不足等突出问题,《规划》提出了“培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业。药品批发百强企业年销售额占药品批发市场总额90%以上;药品零售百强企业年销售额占药品零售市场总额40%以上;药品零售连锁率达50%以上”的具体目标。

  2017年,另一个对医药行业格局产生重大影响的政策“两票制”开始在全国范围内推行。这意味着在医药流通领域中代理商、经销商、配送商的角色将被压缩成一个,流通环节中的层层过票和加价现象会迅速减少,药品销售、推广、配送功能或由既有上游也有终端的大型医药商业公司承接,或被上游的医药制造企业收编,或成为独立的第三方药品服务公司。行业整合速度将进一步加快。

  在此背景下,不少药品流通企业都在积极布局,努力提高其经营能力、运营能力和管理能力,向网络化、集约化和信息化目标不断迈进。其中,物流中心作为医药物流服务的关键节点,建设规模和技术水平不断升级。以国药集团、华润医药、上海医药等全国性龙头企业和浙江英特、广州医药、南京医药等区域性龙头企业为主要代表。

  2016年10月,总投资4.65亿元的国药物流上海物流中心二期项目正式投入使用,该项目全面应用现代物流技术,强化拆零区域的设计,尤其是提高拆零拣选和包装的效率,采用先进的OSR货到人技术及一体化打包复核系统,实现作业高度自动化、管理高度信息化、流程高度标准化。


国药物流上海物流中心二期内的 OSR 货到人系统

  华润医药商业集团近几年一直处于快速扩张阶段,并在物流中心升级方面开展了大量工作。一方面是整体网络布局的优化整合,包括在市场空白区域布点,在业务重合区域兴建新的物流中心;另一方面是借助先进技术不断提升服务能力。因为随着业务模式创新及上下游客户对物流服务质量要求的不断提高,需要借助一些信息化、自动化、智能化技术,以减少对熟练员工的依赖,降低人工成本,提高作业效率和准确率。

 
拆零拣选作业

  到目前为止,华润医药商业集团在北京、广东、辽宁、吉林、河北等地的物流中心都进行过不同程度的升级改造,山东、江苏的物流中心已经投入使用。这些物流中心几乎都采用了电子标签拣选系统、货箱传输系统、托盘升降机和条码自动识别系统等现代化物流设备,实现了仓库管理系统(WMS)、仓库设备控制系统(WCS)与ERP系统的有效集成,以及物流与商流、信息流、资金流无缝对接,大大加快了订单处理的速度。此外,一些新建物流中心项目,如黑龙江、吉林(二期)、河南、山西等地也正在紧锣密鼓的建设过程中。


高位货架存储

  在区域性龙头企业方面,浙江英特集团全资子公司——浙江英特物流有限公司,为了满足批发企业客户、医院客户、零售药店、患者等不同客户类型与要求,试点实施“多库联动”战略,合理选择品种配置库存,进行多仓协同存储配送,扩大物流配送网络覆盖,提升现代物流服务能力。同时,通过建设自动化立体库,应用穿梭车、高位货架、高位叉车等装备以及“货到人”技术,优化作业流程等多种手段提高物流中心的作业效率。

  此外,医药冷链物流备受关注。随着我国医药行业呈持续快速增长态势,尤其是需要低温贮存、运输的冷链药品发展很快,在一定程度上促使医药物流,尤其是医药冷链物流进入转换期。数据显示,疫苗类制品、注射针剂、酊剂、口服药品、外用药品、血液制品等医药冷藏品的销售金额占我国医药流通企业总销售额的10%左右。

  2017年2月7日颁布的《国务院办公厅关于进一步加强疫苗流通和预防接种管理工作的意见》,明确要求“要加强疫苗冷链配送管理,疫苗企业可采取‘干线运输+区域仓储+区域配送’的分段接力方式配送疫苗,并实现疫苗从生产到流通和使用的全程追溯管理。”这意味着将有更多的细分市场机会产生。据悉,2017年以来,国药集团医药物流有限公司先后在苏州、山东、上海等多地的物流中心启动了冷库建设项目,并着手进行全国冷链物流体系的梳理和打通。


  挑战升级

  随着销售规模与市场覆盖面的扩大,为了更好地满足市场和客户需求,医药流通企业必须具备相应的物流服务能力,这也对物流中心的建设(包括规划设计、设施设备、软件系统等)和运营管理等提出了新的要求和挑战。

  在建设方面,医药物流中心的建设是一项系统工程,其中包含了土建、强弱电、消防、物流设备、温湿度监控、冷库等诸多专业领域,还要考虑符合政策法规的要求,支持新业务模式的开展等因素。主要挑战有:

  挑战一:需求预测不准确

  医药流通企业业务包含大宗调拨、传统批发、零售连锁、B2C、第三方等类型,不同的业务形态或不同的业务比重,其对应的设计方案往往差异较大。从需求预测到物流工艺方案设计,再到土建工程配套设计,以及最终实施,医药物流中心的建设应遵循科学的规律。其中,需求预测是非常关键也是最需要夯实的基础,需求预测不准往往会影响物流中心的效率、成本等多个方面,甚至导致整个项目的失败,造成不可挽回的损失。而需求预测大多是建立在企业固有的业务模式及历史数据基础上的,但随着政策的不断出台,行业整合力度加大,跨界巨头的强势介入,SPD、网上药店、网上医院等新业态涌入及创新,医药行业正面临前所未有的变化。这就使得企业对未来业务形态及规模的预测变得更加困难,从而让物流中心的规划设计具有更大难度。例如,有的物流中心预测比较保守,建成后往往刚运营一两年就会爆仓;有的物流中心设计时预测太过超前,结果业务没跟上,造成物流中心设施设备空置;有的物流中心建成后,企业战略转变使得物流中心的设计模式不能满足使用要求。

  挑战二:拆零分拣能力不足、配送服务水平不高

  随着两票制、医药分家、分级诊疗等政策的不断推出及落地,医药流通企业的客户数量及订单结构发生了较大的变化,客户数量不断增加、订单更加零散化,要求物流中心具有很强的拆零分拣能力及快速反应能力。而此前很多物流中心在设计时更多考虑的是整件存储及拣选能力,对于拆零拣选及复核能力考虑不多,或者预留的处理能力不多。这就造成了物流中心现有的拆零拣选能力很难满足业务发展的实际需要,必须进行技术改造。但由于物流中心高度、面积、动线布局都已定型,改造的难度很大。此外,客户数量增多、布局分散,也增加了配送服务的难度,现有的物流中心普遍存在配送服务水平低下的情况。

  在运营管理方面,对新业务模式的探索也给物流中心的运营管理带来挑战。以多仓运营为例,随着医改政策的落地实施、行业整合力度加大及同质化竞争的加剧,医药流通企业正面临毛利下降、成本上升,各物流中心库容利用率参差不齐、资产利用率低下等问题。集中采购、多仓运营成为医药流通企业增加谈判能力、降低运营成本、提升利润空间的有效手段,也是未来医药流通行业发展的必然趋势。目前大部分的多仓运营还是沿用委托第三方物流的模式,到具有医药第三方物流资格的企业属地的药监部门备案,签订质量保证协议和委托验收协议,规范各自的质量责任和义务。对于第三方委托后的多仓,可以统一接受网络定单,就近入仓、就近发运,实现了物流和商流的异地运作,ERP系统和WMS系统的无缝连接也保证了GSP要求的各项记录通过网络及时地反映在业务系统内。近年来河南、辽宁等省份放开了省内异地设仓的政策限制,但对于跨省、全国范围的异地设仓,目前已知的医药流通企业中获得资质的只有国药一家。而对于大型医药集团来说,全国范围的异地多仓及多仓一体化运营是其核心诉求。但在当前还存在政策、管理等方面的诸多问题。

  此外,高级管理及专业技术人才缺失也是一个不容忽视的问题。

  中国的医药物流正在由传统的粗放型向现代化的信息型转变,现代物流中心与传统的物流中心相比发生了非常大的变化,其特点突出体现在:信息系统的复杂性变高,以及自动化与智能化设备的广泛应用,一方面提升了存储能力,提高了快速响应能力,节约了大量人员成本,同时也对管理人员提出了较高的要求。管理人员需要具备更宽的知识面,如物流系统规划设计、数据分析、信息软件、现代物流管理等知识体系,才能更好地发挥自动化设备的优势,达到设计预期的效果。而现有物流中心管理者大部分都缺乏现代化物流中心所需的运营管理能力,专业管理人员稀缺。另一方面现代化物流中心摆脱了对熟练操作员工的依赖,但随着自动化设备应用越来越多、复杂度也越来越高,物流中心运营对于自动化设备及系统的依赖性也越来越强,一旦设备或系统发生故障,轻则降低入出库的效率,重则导致整个系统瘫痪,因此设备的维护、维修、保养变得更加重要,而医药流通企业往往缺乏相应的专业技术人才。


  应对策略

  医药物流并不是简单的药品购进、销售、存储、配送等过程,而是医药流通企业依托一定的物流设备和技术,运用物流管理信息系统,通过优化药品供销配运环节中的采购、收货、验收、储存、发货、运输等六大核心作业过程,提高订单处理能力,缩短库存及配送时间,降低物流成本,提高物流服务水平,实现物流的规模化、自动化、信息化,甚至智能化。

  尽管GSP中针对医药物流的各个环节提出了明确的软硬件要求,但在实际建设和运营管理中,更多的是需要企业结合自身资源和业务特点,选择适合的物流方案和策略。在此笔者有以下几点建议:

  首先,在硬件设备方面,针对未来客户零散化、订单拆零化的业务形态变化趋势,物流中心在应对拆零订单处理能力挑战时,可以考虑在新建物流中心或原有物流中心技术改造项目中采用以下设备或技术。

  (1)OSR货到人技术

  该技术是以箱式穿梭车为核心的货到人拣选技术,其特点是拆零拣选效率高。

  (2)A字架

  该技术适用于拆零的A类商品,其特点是拣选不需要人,但对适用于商品的包装及尺寸规划要求较高,目前在烟草行业应用较多,但医药物流中心也不失为一种尝试。

  (3)仓储机器人“货到人”技术

  该技术通过移动机器人搬运货架实现“货到人”拣选,具有有效降低人工强度及成本、高度柔性、提高仓储空间利用率等特点。


  自动化、智能化的高精尖设备更加广泛及快速地被应用到医药物流中心

  (4)MiniLoad

  也称为箱式立体库,在物流中心可以定位为箱式存储及拣选完毕后的货物暂存,其特点是有效减少B、C类整件拣选的人工成本,也可以减少发货暂存区的面积。

  上述设备或技术除了单一应用外,也可以根据业务类型进行各种组合式应用。如A字架实现A类拆零货品的拣选,OSR实现B、C类拆零货品的拣选,MiniLoad实现以箱为单位的货品存储与拣选,AS/RS实现以托盘为单位的货品存储与拣选。

  其次,在软件方面,随着各类自动化设备的应用,医药物流中心的信息管理系统正在由进销存为主的单一软件系统,向以ERP、WMS、TMS、WCS、RFS、DPS等为主的软件体系架构的转变,需要企业加强信息化建设,实现ERP、WMS、WCS及自动化设备的完美配合,从而全面提高企业的信息化管理水平。

  此外,围绕降低成本、提高服务水平这一终极目标,医药物流中心的运营管理工作还应考虑对内外部资源的整合与利用。一方面,整合企业内部资源,特别是对于集团性企业而言,建立物流中心运营管理的标准化体系是一项非常重要的工作,需要企业在重组联合过程中不断整合内部业务流程,并对已有的技术、经验进行总结和沉淀。另一方面,充分利用外部资源,如与传统物流企业联手增强干线、城市配送及冷链配送服务能力;探索物流中心运营外包模式,医药流通企业可以根据自身管理水平的高低、物流费用的水平及相对较弱的环节,进行物流设备维护外包、配送外包、管理外包或整体外包等多种模式的尝试。

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